Duurzamer

 

‘Een vinding is nog geen innovatie’

Innovatie en verduurzaming kosten niet alleen geld, ze creëren vaak juist meer waarde. DSM toont aan dat innovatie een belangrijke motor is voor groei. Chief innovation officer Rob van Leen: ‘In 2006 kwam vijf procent van de sales uit innovatie. Tegenwoordig is dat 21 procent. De snelheid van innovatie is de laatste jaren verviervoudigd.’ En: ‘Negentig procent van onze innovaties zorgen voor een plus op ecologisch of menselijk vlak. People, planet, profit dus.’

Wim Raaijen

geanimeerde-knop

Hoe DSM zich door de jaren heen continu en met succes heeft omgevormd, is toch wel indrukwekkend. Van De Staatsmijnen via petrochemie naar producent van onder andere voedings-, medicijnbestanddelen en speciale materialen. De nationale transformatiemaatschappij, zou je kunnen zeggen. Of zoals professor Paul Iske het in de vorige editie van Het Nieuwe Produceren verwoordde: ‘DSM is bijzonder goed in het maken van keuzes waarbij duurzaamheid een belangrijke rol speelt. Een continu vernieuwende koers, maar wel realistisch. Het is ook het eerste grote bedrijf dat in Nederland met open innovatie aan de slag ging.’
Hoog tijd dus voor een gesprek met Rob van Leen, chief innovation officer van het concern, over wat het geheim is van dat succes: Wat is daar voor nodig? Van Leen: ‘Het draait vooral om de gezamenlijke mindset. Krijg je iedereen mee in het noodzakelijke veranderingsproces? Bij de laatste grote verandering die rond 2006 begon, heeft voormalig topman Peter Elverding daar nog de aanzet toe gegeven. Onze huidige topman Feike Sijbesma heeft dat in 2007 overgenomen en hij is een echte aandrijver. Zo’n krachtige en charismatische topman heb je gewoon nodig. Iemand die ook moeilijke zaken tot een goed einde brengt.’

Verviervoudigd
Bij de laatste grote transformatie draait veel om innovatie. Daarmee betreden we meteen het terrein van Rob van Leen. ‘Voordat ik chief innovation officer werd, was ik directeur van food specialties, dat binnen DSM op dat moment wellicht het meest innovatieve onderdeel was. Daar waren we op dat moment al zeer marktgericht. Samen met klanten ontwikkelden we allerlei nieuwe producten, denk aan nieuwe yoghurtvarianten. Binnen dat onderdeel hebben we nog steeds kaasmakers en bakkers in dienst, om bijvoorbeeld nieuwe emulgatoren te ontwikkelen. We deden al veel aan co-creatie en open innovatie was niet nieuw voor ons.’ De stap naar de centrale, nieuwe post binnen DSM op het gebied van innovatie was zodoende logisch.
Toch werd hij toen hij in 2006 aan zijn nieuwe betrekking begon, niet meteen door alle businessgroepen met open armen ontvangen. ‘Lang niet iedereen zat te wachten op die ene chief innovation officer.’ Niet helemaal verwonderlijk natuurlijk, geeft hij zelf ook toe. Bij veel onderdelen draaide het om productie, productie en nog eens productie. Elke dag weer zoveel mogelijk uit de installaties halen. Dan is er niet altijd ruimte voor creatieve ideeën. Daarom besloot hij de eerste tijd vooral aan het werk te gaan met iedereen die wel een belangrijke rol voor innovatie zag zitten.
Toch gingen alle groepen uiteindelijk overstag. Daarbij waren de cijfers het meest overtuigend, stelt Van Leen. ‘We zagen gewoon een verschil in resultaat tussen groepen die met best practices aan de slag gingen en groepen die minder op hadden met innovatie. Toen we in 2006 begonnen, kwam vijf procent van de sales uit innovatie. Tegenwoordig is dat 21 procent. De snelheid van innovatie is de laatste jaren verviervoudigd. Daarnaast is de winstgevendheid van de omzet uit innovatie significant hoger dan de lopende activiteiten.’

Kleinere chemiebedrijven
Van Leen geeft toe dat innovatie tegenwoordig ook makkelijker is doordat het bedrijf nog maar weinig grootschalige chemische fabrieken heeft. Door gericht bedrijven te acquireren en ook onderdelen te verkopen, schoof de producent de laatste decennia steeds meer op in de keten. Van basismaterialen naar speciale producten, waardoor het concern steeds dichter bij de klant kwam te staan. Belangrijke eerste stappen daarbij waren de acquisitie van Gist Brocades in 1998 en de verkoop van de grote petrochemische activiteiten, waaronder de krakers in Geleen aan het Saoedische Sabic in 2002. Daarna heeft DSM nog verschillende onderdelen verkocht of verzelfstandigd die relatief aan het begin van de keten stonden. De kunstmest- en melamine-activiteiten gingen bijvoorbeeld naar OCI Nitrogen. De synthetische rubberactiviteiten gingen naar Lanxess.

Van Leen: ‘De snelheid van innovatie is de laatste jaren verviervoudigd.’

Later werd Saudi Aramco voor de helft eigenaar en onlangs werd bekend dat Saudi Aramco ook de andere helft van Lanxess overneemt. Ook Borealis kocht een onderdeel en er ontstonden kleinere chemiebedrijven door afsplitsingen. Denk aan Anqore, Fibrant en Aliancis.

Project Clean Cow
Een belangrijke stap voor DSM was dat alle R&D-activiteiten naar de businessgroepen werden gebracht. ‘Een vinding is nog geen innovatie. Bij innovatie komt veel meer kijken dan een mooie ontwikkeling in een lab. Innovatie is nieuwe producten op de markt brengen. Dat vraagt om een holistische aanpak, ook van R&D. Toegegeven, het heeft even geduurd om de onderzoekers ook zover te krijgen. We kunnen pas over innovatie spreken als de klant ook overtuigd is. Daar moet je de hele keten bij betrekken.’
Het afgelopen decennium heeft de nadruk op innovatie op het gebied van klimaatverandering ongeveer tweehonderd vernieuwende ideeën opgeleverd. Daarvan zijn 37 verder ontwikkeld en twaalf hebben geleid tot daadwerkelijke innovaties, onder andere op het terrein van eiwitten, biofuels en zonnepanelen. Zo presenteerde het concern vorig jaar een zandwerende coating voor zonnepanelen. Hierdoor kunnen zonnepanelen drie tot vier procent meer rendement opleveren. Dit is in het bijzonder interessant voor zonneparken in zonovergoten woestijngebieden.
Daarnaast ontwikkelde het bedrijf Project Clean Cow, een ingrediënt voor diervoeder dat de methaanuitstoot van runderen tegengaat. Die uitstoot is wereldwijd een belangrijke bron van broeikasgassen. Methaan is immers een 25 keer sterkere broeikasgas dan CO2.
Vergeet ook niet het volledig recyclebare tapijt van DSM-Niaga, een techniek die ook kan worden toegepast in matrassen en schoenen. DSM gaat de techniek in licentie uitbaten. Begin dit jaar startte het bedrijf een samenwerking met beddenfabrikant Auping.

Megavliegers
Natuurlijk zijn er ook verschillende briljante mislukkingen te melden, om in de termen van professor Paul Iske te spreken. ‘Zo dachten we dat iedereen in de rij zou staan voor onze lichtgewicht kunststof containers. We hoopten dat bedrijven als Maersk er jaarlijks misschien een miljoen zouden kopen. Maar toen we in gesprek met ze raakten, lag de werkelijkheid toch anders. Ze vonden het een mooi product, maar het was moeilijk in te passen in hun dagelijkse praktijk. Wereldwijd heeft het bedrijf verschillende werkplaatsen met grote sterke kerels die deuken uit stalen containers kunnen slaan. Maar wat als zo’n kunststof container kapot gaat? Dan is er geen expertise om die te repareren.’ Het geeft maar weer aan dat de klant centraal moet staan bij innovatie.

Van Leen: ‘We kunnen pas over innovatie spreken als de klant ook overtuigd is. Daar moet je de hele keten bij betrekken.’

Zoals bij het briljante idee van enorme vliegers voor grote schepen. Afhankelijk van de heersende winden kunnen daarmee de gemiddelde brandstofkosten en emissies van de schepen met 10 tot 35 procent omlaag. Met name op het gebied van zwavelemissies zou dat enorm schelen. Uit onderzoek blijkt dat de zestien grootste containerschepen in de wereld ongeveer evenveel zwavel uitstoten als alle auto’s op de planeet. Toch zijn de megavliegers geen succes geworden. Van Leen: ‘Op die enorme schepen blijken tijdens de vaart misschien tien mensen te werken.’ In ieder geval niet genoeg mensen om op te trommelen om de vliegers op te laten of neer te halen.

Real bite
Soms kunnen ideeën ook te vroeg komen. ‘In 2006 zijn we begonnen met onderzoek naar gepersonaliseerd voedsel. In 2010 zijn we daar mee gestopt vanwege gebrek aan belangstelling. Toch pakken we het nu weer voorzichtig op, om dat de signalen uit de markt momenteel positiever zijn.’ Datzelfde geldt ook voor kunstmatig vlees met een real bite. Aan het begin van deze eeuw deed DSM daar veel onderzoek naar. Toch werd het idee een tijdje in de koelkast gezet, om het er later toch weer uit te halen. Van Leen: ‘We komen steeds meer tot de conclusie dat een koe een inefficiënte leverancier van vlees is, zeker in vergelijking met kip en vis. De smaaksensatie van vlees kunnen we langzamerhand ook op andere manieren bereiken. Ook de structuur en textuur van verschillende vleessoorten kunnen we inmiddels tot op zekere hoogte nabootsen. Neem bijvoorbeeld vegetarisch rulgehakt en kipnuggets. De uitdaging blijft nog biefstuk. Een alternatief voor de real bite daarvan is nog ver weg.’

Verbetering
Ondanks de centrale rol is innovatie bij DSM niet een doel op zich. Het draagt bij het concern niet alleen bij aan omzet- en winstgroei, ook maatschappelijke doelen worden er mee gediend. Van Leen: ‘Natuurlijk willen we winst maken, maar we zijn ook purpose led. Negentig procent van onze innovaties zorgen voor een plus op ecologisch of menselijk vlak. People, planet, profit dus. De overige tien procent zit vooral in de verbetering van onze processen, om ze winstgevender te maken zonder een negatieve uitwerking op de twee andere terreinen.’

Video
Share

Your name

Your e-mail

Name receiver

E-mail address receiver

Your message

Send

Share

E-mail

Facebook

Twitter

Google+

LinkedIn

Sign up

Your name

Your e-mail

Sign up